HR funktionens 10 bidrag til en kundeorienteret kulturforandringsproces

Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere

”Kundeorientering”, ”Kundefokus”, ”Tættere på kunderne”, ”Kunden i Centrum”, ”Customer Experience Management” – paraplyen og overskriften kan hedde mange forskellige ting, når flere og flere virksomheder i disse år vælger at opprioritere deres ind-satser for at øge den samlede kundetilfredshed med en deraf afledt større kundeloyalitet og bedre bundlinje. At løfte virksomhedens samlede kundetilfredshedsniveau er som regel et spørgsmål om meget, meget mere end blot at forbedre indsatserne og processerne på nogle få udvalgte områder. Det, der skal til, er oftest en kulturforandringsproces, hvor det at være kundeorienteret bliver en naturlig integreret del af hverdagen hos alle ledere og medarbejdere. I en sådan kulturforandringsproces har HR funktionen ekstra mange ting at kunne bidrage med. Denne artikels formål er at komme med et bud på 10 af de særlige bidrag, HR funktionen kan komme med i forbindelse med en øget kundeorientering af virk-somheden.

HR funktionens 10 bidrag til øget kundeorientering af virksomheden
1. Katalysere at kulturforandringen sker
2. Kundefokuseret ledelse som element i ledelsesudviklingen
3. Incitamentstruktur der understøtter kundetilfredshed
4. Fokus på kunde mindset, når der rekrutteres
5. Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne
6. Kundeorientering som tema i MUS
7. Spørgsmål om kundefokus i leder og medarbejdertilfredshedsmålinger
8. Kobling af den forretningsmæssige sammenhæng imellem ledelseskvalitet, medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og virksomhedens bundlinje
9. Samarbejde med marketing om ” living the brand”
10. HR’s egne kunder.

1. Katalysere at kulturforandringen sker
At være en kundeorienteret virksomhed er noget der helt, helt overordnet starter med det mindset, man har, og dermed handler det om holdninger og viljen til at ville skabe en organisation, der ”emmer” af glade og meget tilfredse kunder. Nogle virksomheder skal opbygge en sådan virksomhedskultur, mens andre måske ”blot” er blevet lidt selvfede og har behov for at ”genopdage” betydningen af et stærkt kundefokus. Skal man lykkes med at skabe en kulturforandring, som øger kundeorienteringen markant, så er det vig-tigt:

  • At kunde mindsettet tænkes ind alle de steder, hvor det overhovedet kan understøtte, at lederes og medarbejderes adfærd bliver kundeorienteret.
  • At man accepterer, at kulturforandringer ikke sker som quick fixes, men at de sker over tid.

Når at ”katalysere at kulturforandringen sker” er taget med som et af de 10 bidrag, som HR funktionen kan komme med, så er det for særskilt at markere, at øget kundeorientering er en kulturforandringsproces, og fordi HR typisk har kompetencerne og værktøjerne til at understøtte en sådan proces.

2. Kundefokuseret ledelse som element i ledelsesudviklingen
Det er faktisk lidt grotesk at høre, at man i rigtig mange virksomheder siger, at man prioriterer kundetilfredshed og kundefokus højt, når virkeligheden er, at flertallet af de ledelsesudviklingsprogrammer, jeg ser rundt omkring, faktisk ikke indeholder et eneste modul, der går i dybden med teorierne, værktøjerne og et fælles sprog til, hvordan man arbejder med at udvikle og forbedre kundeoplevelserne og dermed kundeloyaliteten.

De fleste ledelsesudviklingsprogrammer indeholder ikke et modul om deciderede teorier og
værktøjer om ”Kundefokuseret ledelse” – måske er det et missing link?

En del vil sikkert forsvare sig ved at sige, at alt i ledelsesudviklingsprogrammet har til formål at bakke op om øget kundetilfredshed, f.eks. ”effektive teams og samarbejde”, ”medarbejderudvikling/MUS samtaler”, ”konflikthåndtering” og ”performance management”. Og ja, det er korrekt, at et godt samarbejde internt fremmer mulighederne for at levere et godt produkt og nogle gode ydelser til kunderne. Så der er absolut intet galt
med de nævnte discipliner. Det er blot den helt grundlæggende forretningsforståelse for teorierne og værktøjerne til, hvordan man skaber en moderne kundeorienteret virksomhed, der mangler. Så mange ledelsesudviklingsprogrammer kan bl.a. udfordres på, i hvilket omfang lederne lærer noget om:

  •  De lønsomhedsmæssige sammenhænge imellem ambassadørkunder, meget tilfredse og tilfredse kunder samt de samlede økonomiske konsekvenser af kundeafgang, og hvordan man beregner disse ting.
  •  De emotionelle og funktionelle faktorers indflydelse på kundeoplevelsen, og hvordan vores sanser indgår i den samlede ”customer experience”.
  •  At tænke udefra og ind, dvs. hvordan man i praksis lytter til sine kunder, anvender kundedrevet innovation og arbejder med ”customer co-creation”.
  • Moment of Truth – design og drift af alle virksomhedens Touch Points på kundens vej igennem virksomheden.
  • Udvikling og fastholdelse af en kunde- og serviceminded adfærd og kultur hos alle medarbejderne.

3. Incitamentstruktur der understøtter kundetilfredshed
Hvis man har bonusmodeller, er det naturligvis vigtigt, at disse ikke kun understøtter økonomiske resultater, men også resultater med kundetilfredsheden. Nogle virksomheder lægger blot den overordnede score i kundetilfredshedsmålingen til grund for bonusbereg-ningen. Jeg vil dog anbefale, at man prøver at lave en kobling, der er lidt tættere på den pågældendes hverdag. Det handler om at dykke ned i, hvad de væsentligste ”drivere” for kundetilfredshed er, og hvor og hvordan den pågældende kan påvirke disse, og gerne helt ned på et antal udvalgte spørgsmål i kundetilfredshedsanalysen, som vedkommende kan påvirke. Det giver en klar fokus for den enkelte på, hvad der er vigtigt at gøre noget ved.

4. Fokus på kunde mindset, når der rekrutteres
Man kan være mere eller mindre grundig i sin tilgang i rekrutteringsprocessen til, hvor-dan man sikrer, at man nu rent faktisk også ansætter ledere og medarbejdere, der virke-lig både har lyst og evner til at bidrage til en høj kundetilfredshed.
Man kan f.eks. ved brug af personlighedstests analysere, hvilken profil de medarbejdere, som er særligt servicemindede, har, og så holde denne ”ideal” profil op imod de kandida-ter, man har til samtale. Man kan ligeledes i rekrutteringsprocessen indbygge nogle ”di-lemma” spørgsmål om, hvordan de vil tackle nogle udvalgte serviceproblemstillinger.

5. Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne
For at øge kundeorienteringen i organisationen er der oftest behov for også at gennemfø-re træning af medarbejderne, hvilket har til formål dels at holdningspåvirke og motivere og dels at skabe et fælles sprog med nogle tilhørende værktøjer til at arbejde med for-bedringer af kundetilfredsheden i dagligdagen. En måde at tilrettelægge indholdet af træ-ningen på kan være ved at tage udgangspunkt i disse 4 hovedgrupper:

1. Holdningsbearbejdning om kundeorientering
2. Touch Point viden og forståelse
3. Færdighedstræning
4. Interne kunderelationer.

I figuren nedenfor er indholdet af disse 4 kategorier uddybet.

Fra træning til implementering og forankring af en stærkere kundekultur
Det er vigtigt, at processen tilrettelægges således, at der ikke ”kun” bliver tale om træ-ning af medarbejderne, men at der også planlægges en løbende og kontinuerlig opfølg-ning, som 1. linjelederne har ejerskab til og er klædt på til. Opfølgningsprocessen kan med fordel understøttes af f.eks. mødepakker og andre hjælpeværktøjer samt deling af best practices imellem lederne på tværs af organisationen.

Dette kan f.eks. tilrettelægges i en fælles og lidt struktureret proces, hvor den første fase kan se således ud:

En systematisk tilrettelagt start på implementeringen af en øget kundeorientering efter træningen kan f.eks. ske i en 28-ugers proces, som er nøje understøttet af et lederkit med mødepakker og vejledninger. Herefter er det vigtigt, at den videre kundeorientering SYSTEMATISK integreres over i virksomhedens ”årets gang” med kontinuerlige forbedringer og deling af best practices eksempler og erfaringer på den gode kundeadfærd.

Succeskriterierne i ovenstående proces er bl.a.:

  • At lederne får en drejebog og et lederkit til brug for deres opfølgning – det sikrer en højere kvalitet af afdelingsmøderne efter træningen.
  • At kundeorientering med jævne mellemrum kommer på dagsordenen i afdelingerne rundt om i virksomheden.
  • At lederne undervejs har statusmøder med andre ledere og udveksler erfaringer, men hvor dette samtidig er med til at lægge et krydspres på, at lederne også rent faktisk har arbejdet med deres medarbejdere om implementering af øget kundefokus i egen afdeling/team.
  • At ledelsen også får en bedre temperaturmåling på, hvad udfordringerne er for at blive endnu mere kundeorienterede.

6. Kundeorientering som tema i MUS
I en MUS samtale (medarbejderudviklingssamtale) drøfter man naturligvis medarbejde-rens kompetencer og dermed også i forhold til, hvad der påvirker kundetilfredsheden. Men det er min erfaring, at man godt kan få det endnu tydeligere på dagsordenen ved f.eks. at stille spørgsmålet: ”Hvordan kan du bidrage de næste 12 måneder til at øge virksomhedens kundetilfredshed?”

I stedet for at tale generelt om medarbejdernes kompetencer, kan man også komme endnu tættere på ved at drøfte: ”Hvad er de 3 ting i dit job, hvor du har størst ind-flydelse på, at vores kunder bliver meget tilfredse?”. ”Og hvad er dine styrker og forbedringsmuligheder på disse områder?”

7. Spørgsmål om kundefokus i leder- og medarbejdertilfredsheds-målinger
Det kan være en god idé at have et antal spørgsmål i virksomhedens leder- og medar-bejdertilfredshedsmålinger om

  • hvordan medarbejderne oplever, at deres leder og ledelsen er kundefokuserede.
  • hvilke muligheder (f.eks. kompetencer og værktøjer til rådighed) de synes, at de har for at kunne yde en tilfredsstillende service.

Ved at have sådanne spørgsmål med i leder- og medarbejdertilfredshedsmålingerne får man også mulighed for at benchmarke internt afdelingerne imellem, hvilket også erfa-ringsmæssigt kan være en katalysator for, at den enkelte leder gør en ekstra indsats for at højne niveauet.