Lederuddannelser i ”Kundefokuseret ledelse”

Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere

Hvordan gribes det an i praksis fra topledelse til 1. linjeledere? Overvejelser og anbefalinger

 

Artiklens formål

I bl.a. disse tidligere artikler

  • ”Knæk kundetilfredshedskurven og få en forbedret bundlinje. 8 konkrete anbefalinger”
  • ”HR-funktionens 10 bidrag til en kundeorienteret kulturudviklingsproces”
  • ”7 aktuelle, udfordrende spørgsmål til strategi- og budgetprocessen” og
  • ”Customer Experience Management – Implementering trin for trin i praksis”

har jeg hejst flaget, om hvorvidt en decideret uddannelse i ”Kundefokuseret ledelse” er et ”Missing link” i mange virksomheders uddannelse af deres ledere. Dette skal ses i forhold til, hvor højt mange virksomheder på den ene side prioriterer kundefokus og kundetilfredshed og på den anden side oftest slet ikke har ”Kundefokuseret ledelse”, herunder Customer Experience Management, som noget, lederne uddannes i som den selvstændige ledelsesdisciplin, det rent faktisk er.

Denne artikels formål er at gå dybere bag dette synspunkt og komme med en række overvejelser om og anbefalinger til, hvordan man i praksis kan gribe det an fra topledelse til 1. linjeledere med at tilrettelægge lederuddannelser i ”Kundefokuseret ledelse” som tema.

Nogle af spørgsmålene, der vil blive besvaret, er bl.a.:

  • Fra topledelse til 1. linjeledere – hvem skal uddannes i hvad under paraplyen af ”Kundefokuseret ledelse”?
  • Strategisk, taktisk og operationel ”Kundefokuseret ledelse”.
  • ”Kundefokuseret ledelse” gennemført som en del af virksomhedens lederudviklings-programmer versus som en del af en kundeorienteret kulturforandringsproces.
  • Fagligt indhold: Kun om Customer Experience Management, fordi det er det nye buzz word, eller skal lederuddannelsen omfatte hele kundeorienterings ”paraplyen” og værktøjskassen noget bredere?

Ny tendens: ”Kundefokuseret ledelse” som selvstændig ledelsesdisciplin
De seneste 6-12 måneder er der opstået en markant øget interesse og fokus på at ud-danne virksomhedens ledere i ”Kundefokuseret ledelse” som en særskilt disciplin. Også katalyseret af interessen for de nye teorier og værktøjer, der er kommet frem via Customer Experience Management begrebets stigende fremmarch. Men det er stadig meget grotesk at se, hvor højt mange virksomheder prioriterer det at have tilfredse kun-der sammenholdt med, når jeg rundt omkring ser, hvor få virksomheder der har temaet ”Kundefokuseret ledelse” i en eller anden systematisk form som et område, virksomhe-dens ledere tilføres kompetencer i. Når det drejer sig om en række andre ledelsesdisci-pliner, så ved ledelsen godt, at der skal tilføjes kompetencer og trænes, som f.eks.:

  • Ved klassisk strategiarbejde ved man, at der er nogle filosofier og et modelapparat, som det er hensigtsmæssigt at kende til for at kunne lave gode strategier.
  • Ved LEAN ved man godt, at der er nogle tilhørende filosofier og værktøjer, som der skal uddannes i.
  • Ved MUS samtaler kan man godt se det fornuftige i, at der er nogle samtaleteknikker og en filosofi om medarbejderudvikling, der skal uddannes i.
  • Ved TEAM udvikling giver det god mening at lære noget om mekanismerne i high per-forming teams.

Men når det drejer sig om at blive uddannet i, hvordan man bedst muligt skaber en kun-deorienteret virksomhed med højere kundetilfredshed/øget kundeloyalitet, og hvilke le-delsesfilosofier og værktøjer der er til rådighed for dette, så er der kun få virksomheder, der uddanner deres ledere systematisk og med en vis dybde i dette. Hvorfor det forhol-der sig sådan, kan man kun undre sig over, ud over at der måske er nogen, som synes, at det da er for ”banalt” at skulle uddannes særskilt i ”at sætte kunden i centrum”. En række virksomheder vil sikkert også forsvare sig ved at sige, at alt i deres ledelsesudvik-lingsprogram har til formål at bakke op om øget kundetilfredshed, f.eks. ”effektive teams og samarbejde”. Og ja, det er korrekt, at et godt samarbejde internt fremmer mulighe-derne for at levere et godt produkt og nogle gode ydelser til kunderne.

 

Mange virksomheder har kundefokus som topprioritet, men mange virksomheders ledelsesudviklingsprogrammer indeholder ikke et eneste modul om ”Kundefokuseret ledelse”/Kundeloyalitetsteorier og -værktøjer.

Så der er sådan set ikke noget galt med de discipliner, der typisk i forvejen er med i virk-somhedernes ledelsesudviklingsprogrammer, men der er dette ”missing link” med ”Kundefokuseret ledelse” med en grundlæggende forretningsforståelse for teorierne og værktøjerne til, hvordan man skaber en moderne, kundeorienteret virksomhed.

Stort lønsomhedspotentiale i ”Kundefokuseret ledelse”
Mit klare postulat er, at hvis flere ledelser var klædt bedre på omkring ”Kundefokuseret ledelse”, så ville de derigennem have en endnu dybere indsigt i f.eks. de lønsomheds-mæssige sammenhænge om det at skabe øget kundeloyalitet. Alle ledelser ved selvfølge-lig godt, at loyale kunder er mere lønsomme, men ved de også helt konkret, hvor meget mere lønsomme de er? Alle er enige om, at det er dyrt at miste kunder, men når det kommer til stykket, har man så det samlede billede af prisen på at miste en kunde? Ale-ne denne øgede indsigt i totaløkonomien i kundeloyalitet, tror jeg, vil føre til, at mange ledelser vil opprioritere arbejdet med at gøre deres virksomhed mere kundeorienteret.

”Kundefokuseret ledelse” handler selvfølgelig ikke kun om de økonomiske aspekter af øget kundeloyalitet, men også om hele mindsettet i at være en kundeorienteret virk-somhed der forstår, hvordan man i praksis lytter til sine kunder og konverterer det til løsninger, der øger kundetilfredsheden og dermed kundeloyaliteten. Og ligeledes håndte-rer den allerstørste udfordring, nemlig den kulturforandringsproces der typisk skal til for at skabe en organisation, der i alle led ”emmer” af kundefokus og dedikation for at skabe loyale, langsigtede kunderelationer.

Tilrettelæggelse af ”Kundefokuseret ledelse”
Når man skal tilrettelægge et kompetenceløft i virksomheden med ”Kundefokuseret le-delse”, er der mindst 3 overvejelser, man bør gøre sig.

Der er 3 hovedgrupper af spørgsmål, man skal forholde sig til ved tilrettelæggelse af et kompetenceløft med ”Kundefokuseret ledelse”.

Målgruppeovervejelser
Det første, man bør forholde sig til, er, hvilke ledelsesmæssige målgrupper der er i virk-somheden for ”Kundefokuseret ledelse”. Når indholdet efterfølgende skal planlægges, er der en del forskel på, om kompetencerne skal anvendes til at kunne fastlægge den over-ordnede vision og strategi for det næste løft i virksomhedens kundetilfredshedsniveau, og hvordan man implementerer dette, eller om det handler om at kunne implementere den-ne strategi i praksis med udvikling og forbedring af kundeoplevelserne i de forskellige af virksomhedens processer. Eller om målgruppen er virksomhedens 1. linjeledere, der i dagligdagen skal sikre en høj konsistens i, hvordan kunderne behandles på den rigtige måde. Derfor vil man typisk kunne opdele kompetencetilførslen i 3 niveauer:

  • ”Masterclass i Kundeorientering” niveau
  • ”Kundefokuseret ledelse” for funktionschefer
  • ”Kundefokuseret ledelse” for 1. linjeledere.

Formålet med kompetencetilførslen for de forskellige målgrupper er beskrevet nedenfor.

Man kan typisk inddele målgrupperne for ”Kundefokuseret ledelse” i den øverste ledelse, inkl. ledere af stabene, funktionschefer samt 1. linjeledere (Frontline Management).

Formål med kompetencetilførslen
Generelt kan kompetencetilførslen om ”Kundefokuseret ledelse” opdeles i 2 situationer:

  • Som en del af virksomhedens lederudviklingsforløb
  • Som en del af en kundekulturforandringsproces.


”Kundefokuseret ledelse” bør være en naturlig del af ethvert lederudviklingsforløb på lige fod med temaer som ”Strategisk ledelse”, ”Teambaseret ledelse”, ”Situationsbestemt ledelse”, ”Medarbejderudvikling”, ”Coaching”, ”Performance Management” etc.

Når ”Kundefokuseret ledelse” er en del af virksomhedens almindelige lederudviklingsfor-løb, skal indholdet selvfølgelig tilrettelægges således, at der er en rød tråd til de øvrige temaer, der indgår i lederudviklingen. Ligesom der også skal tages hensyn til den måde, man måske har indbygget elementer om, hvordan lederne forbereder sig til hvert leder-udviklings- ”modul”, og hvordan der følges op. Nogle virksomheder har her nogle model-ler for, hvordan hver leder efter hvert ”modul” har sin egen handlingsplan for, hvad man har lært, og hvad man vil implementere i eget ledelsesområde. Dette drøftes f.eks. med den leder, som man refererer til. Men der er mange andre måder at gøre det på. Det er oplagt, at lederne medbringer kundetilfredshedsmåleresultaterne og øvrige kunderelate-rede målepunkter for deres eget område til temaet om ”Kundefokuseret ledelse”, så de kan tage udgangspunkt i dette.

Kundefokuseret ledelse som en del af en kundekulturforandringsproces
En del virksomheder er pt. i gang med kraftigt at øge deres kundefokus eller står foran at skulle i gang med dette arbejde med henblik på at skabe en markant mere kundeoriente-ret kultur med målbart øget kundetilfredshed og kundeloyalitet til følge. Dette i en er-kendelse af, at den videre vej ud af de seneste års finanskrise og det aktuelle lavvækst-marked i de fleste brancher ikke kun kan være omkostningsbesparelser, outsourcing og effektiviseringer, men også må handle om toplinjen, dvs. hvordan vi får tilfredse og loya-le kunder som en del af måden at øge lønsomheden på. Hvis behovet for kompetencetil-førsel omkring ”Kundefokuseret ledelse” skal ses i dette lys, så er det vigtigt, at man tilrettelægger pro-cessen endnu mere som en kulturforandringsproces, hvor der er endnu mere fokus på en samtidig og fælles implementering af et øget kundefokus, dvs. at det tilrettelægges mere ud fra principperne om organisationsudvikling og kulturudviklingsprocesser, hvor hele organisationen samtidigt arbejder på at ændre deres holdninger og adfærd med henblik på et egentligt løft over en kortere tidshorisont (typisk et markant løft over en periode på 12-24 måneder).


Hvis virksomhedens tilgang til ”Kundefokuseret ledelse” er ønsket om et samlet, markant løft over 12-24 måneder i kundefokusholdninger og adfærd, så skal det tilrettelægges i højere grad som en kulturforandringsproces mere end som almindelig lederudvikling.

Indholdet af ”Kundefokuseret ledelse”
Det tredje område, man skal forholde sig til ved tilrettelæggelsen af ”Kundefokuseret ledelse”, er selve indholdet af uddannelsen og selvfølgelig her tage udgangspunkt i, hvad der ovenfor allerede er behandlet omkring dels målgruppen af ledere i virksomheden og dels, hvorvidt det er lederudvikling eller en decideret kulturudviklingsproces. Med ud-gangspunkt i dette kan det være nyttigt at bruge modellen nedenfor til at strukturere indholdet ud fra de 4 kategorier, der er foreslået, nemlig:


Ved tilrettelæggelsen af indholdet af kompetencetilførsel i ”Kundefokuseret ledelse” kan med fordel bruge ovennævnte 4 kategorier til at planlægge og prioritere indholdet ud fra.

Customer Experience Management versus hele kundeorienterings- ”paraplyen”
Customer Experience Management (CEM) er på stærk fremmarch med en række relevan-te og spændende nye ”teorier” og værktøjer og dermed det sidste nye, når vi taler kun-deorientering. Men fordi man i CEM bl.a. sætter ekstra fokus på de emotionelle elemen-ters betydning for kundetilfredsheden, så er det ikke ensbetydende med, at det altid er det rigtige fokusområde, når kundetilfredsheden skal hæves.

Når der skal uddannes i ”Kundefokuseret ledelse” anbefales det, at der ar-bejdes med at anvende hele kundeorienterings”paraplyen”, men selvfølgelig prioritere ud fra hvilket niveau af kundeorientering, virksomheden befinder sig på.

Hvis en virksomhed f.eks. har mange fejlleverancer, påvirker det kundetilfredsheden, og så er det nok TQM værktøjskassen med ”gør det rigtigt første gang”, man skal have fat i. Når indholdet skal prioriteres og fastlægges, kan faren være, at man alene fokuserer på det allernyeste fra Customer Experience Management. De nyeste ting fra CEM skal natur-ligvis være med som en del af indholdet, men jeg vil anbefale, at man har en mere hel-hedsorienteret tilgang og som minimum får skabt et overblik over hele kundeoriente-rings- værktøjskassen, og at indholdet derudover prioriteres efter det udviklingsstade, virksomheden er på med hensyn til graden af kundeorientering.

Temaer i ”Kundefokuseret ledelse”
Nedenfor er vist eksempler på en række af de temaer og værktøjer, der typisk vil være relevante at medtage som en del af indholdet i ”Kundefokuseret ledelse”. Prioriteringen vil afhænge af målgruppe og formål med uddannelsen.


”Kundefokuseret ledelse” er helt klart en selvstændig ledelsesdisciplin med en lang, lang række temaer og tilhørende værktøjer, som bør være en naturlig del alle lederes lederuddannelse uanset ledelsesniveau, men ledelsesniveauet afgør selvfølgelig, hvilket indhold der bør prioriteres.

Konklusion
Internationalt ser vi også, at flere og flere business schools sætter ”Customer Centric Organizations” på dagsordenen på deres MBA studier, hvilket er en anerkendelse af, at det at arbejde med ”Kundeorientering” er en selvstændig ledelsesdisciplin med egne teo-rier og værktøjer, og derfor kræver det også en særskilt uddannelse. Jeg er derfor over-bevist om, at vi i de kommende år vil se, at uddannelse i ”Kundefokuseret ledelse” ikke længere vil være det samme ”missing link” i virksomhedernes ledelsesudviklingspro-grammer, som det i dag er.

 

 

Kommentarer

kommentarer

About The Author